Non porto modelli da applicare. Le informazioni che contano le ha gi\u00e0 lei, insieme a vent’anni di conoscenza del suo settore, della sua azienda e delle sue persone. Quello che manca non \u00e8 il dato: \u00e8 una posizione da cui guardarlo.<\/p>\n
Il lavoro consiste nel rendere visibili le premesse su cui sta ragionando. Sono le cose che non vengono mai messe in discussione perch\u00e9 non vengono mai formulate: che cosa deve fare un capo, che cosa significa quel silenzio in riunione, che cosa succederebbe davvero se lei si fermasse due settimane.<\/p>\n
Quando una premessa diventa visibile smette di essere un vincolo e torna a essere una scelta.<\/strong> Da l\u00ec compaiono opzioni che prima non esistevano. Non perch\u00e9 le abbia inventate io: perch\u00e9 erano coperte.<\/p>\n \u00c8 la forma principale del mio lavoro. Incontri riservati con chi ha la responsabilit\u00e0 finale: imprenditori, amministratori delegati, direttori generali, prime linee con deleghe ampie.<\/p>\n Si lavora su quello che ha davanti in questo momento, non su un programma stabilito in partenza. Una decisione che non si chiude, una persona che non riesce a valutare con lucidit\u00e0, una situazione che si ripresenta identica da anni, un ruolo che sta cambiando forma. Il materiale del lavoro \u00e8 la sua giornata, non un modello di leadership.<\/p>\n Quando il nodo non \u00e8 individuale ma sta nel modo in cui un gruppo decide. Consigli che rimandano, comitati che approvano tutto, riunioni in cui le divergenze vere si dicono fuori dalla stanza.<\/p>\n Qui non faccio formazione al team. Lavoro sulle conversazioni reali del gruppo, su come si pongono le domande e su che cosa il gruppo tratta come non discutibile.<\/p>\n Successioni familiari, ingresso di nuovi soci, acquisizioni, uscite. Sono i momenti in cui le mappe di due generazioni, o di due culture aziendali, si incontrano e ciascuna scambia l’altra per ostinazione.<\/p>\n L’accompagnamento pu\u00f2 riguardare una sola persona o entrambe le parti, e in questo secondo caso il perimetro va definito con precisione fin dall’inizio, perch\u00e9 la riservatezza cambia natura.<\/p>\n Un’ora, in presenza o in videochiamata, senza costo e senza impegno. Serve a capire il problema come lo vede lei, e a capire se sono la persona giusta. Se non lo sono glielo dico e, quando posso, le indico chi lo \u00e8.<\/p>\n Se decidiamo di procedere, il percorso si costruisce sulla sua situazione: non esistono pacchetti predefiniti perch\u00e9 non esistono due ruoli uguali. Al termine del colloquio definiamo quattro cose.<\/p>\n La frequenza<\/strong>, di norma un incontro ogni due o quattro settimane. Tutto quello che accade negli incontri resta tra noi, senza eccezioni e senza relazioni a terzi.<\/p>\n Quando \u00e8 l’azienda a proporre il percorso, l’unica cosa condivisa con il committente \u00e8 la conferma che gli incontri si sono svolti. Contenuti, temi e valutazioni mai. Non \u00e8 una cortesia: \u00e8 una condizione di lavoro, perch\u00e9 senza di essa il percorso non funziona e non lo avvio.<\/p>\n Non \u00e8 psicoterapia.<\/strong> Se emerge un tema che richiede un contesto clinico lo dico e indirizzo altrove.<\/p>\n Non \u00e8 consulenza.<\/strong> Non produco analisi organizzative n\u00e9 piani da implementare.<\/p>\n Non \u00e8 mentoring.<\/strong> Non le insegno a fare il suo mestiere, che conosce meglio di me.<\/p>\n Un colloquio di un’ora, riservato, senza costo e senza impegno.<\/p>\n
\nIl percorso individuale<\/h2>\n
Il gruppo di direzione<\/h2>\n
I passaggi<\/h2>\n
\nCome si svolge<\/h2>\n
Il colloquio preliminare<\/h3>\n
Il percorso<\/h3>\n
\nLa durata<\/strong>, raramente inferiore ai sei mesi: sotto quella soglia si fa manutenzione, non cambiamento.
\nLa modalit\u00e0<\/strong>, in presenza nella sede che preferisce oppure in videochiamata.
\nIl compenso<\/strong>, definito sul perimetro concordato.<\/p>\nLa riservatezza<\/h3>\n
\nChe cosa non \u00e8<\/h2>\n
\nIl primo passo \u00e8 una conversazione<\/h2>\n